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腾骅总结汽车维修行业之人才问题

文章出处:责任编辑:作者:人气:-发表时间:2015-05-13 11:07:00【

  1.人才来源

  由于人口的出生量在急速下降,现在企业与新生劳动力的比例是4∶1,即4个企业分得1个劳动力,所以能招到人已经成了企业最基本的要求。这需要综合考察企业在当地的影响力以及与学校的合作情况。学校是培养企业人员的基地,聪明的企业会把人力资源渠道建立在学校,从而避免“大面积撒网而没有鱼”的尴尬局面。这需要与当地的职业院校建立良好的关系,甚至要为这些学校提供必要的实训、实习支持。

  2.工作心态

  现在走上工作岗位的员工都是小时候被誉为“小皇帝”的一代,这一代的思想特点是想做什么就做什么,可以不计后果。所以到了企业真正步入社会后,随着心态的波动,在企业留存的周期比较短,换岗频率比较高,所以招工成本非常大。而一个人的心态是由十几年的积淀,学校以及社会的引导形成的,仅凭说服教育是明显不够的,这需要使用“教练技术”来解决。从2011年开始,已有200个企业进行了“教练技术”的内部训练,使员工的心态得到了调整,逐步转变到与领导共同完成目标这一轨道上来。

  3.工作能力

  很多初级员工来源于职业院校,他们在学校已经接受过基本技能和知识的培训,但其对于技能的掌握度和实际操作能力实在是令企业不敢恭维。所以企业对一个新员工的基本要求就是能够先干点简单项目,至少先不要出什么问题。在一些管理不善的维修企业或4S店不乏有新员工出大事的例子,如撞车、伤人等。有时这些问题会非常消耗一线主管的精力,甚至比正常工作所花费的精力还多。而对于每位员工能够做什么还要按照岗位情况进行梳理和挑选,现有5大类135个子项,分为5个级别,级别越低技能越低,应聘员工只要从对应级别中选择超过60%的标准项目,然后上级主管随机抽取项目,对新员工进行项目考核。

  4.人才保留

  任何一个企业招收新人都希望其能够长期留下来工作,尽管留得住在行业内还不是一个被量化的管理标准(在国外要考核部门主管下属的平均工作年限),但是仅仅几个月就辞职的现象还是很常见。所以,能不能留得住员工是老板的一块心病,但是能不能在一个企业有长远的发展又何尝不是一个新员工的心病。任何人都希望可以预知自己的未来,可是对于企业的未来更有预见性和决定性的企业家能否给员工设计一个可以预知的未来,这是考验领导智慧和能力的关键。很多行业里的老板只是做一天看一天,这根本无法很好地留住员工,即使留住员工很大程度也是应付了事。在管理企业中笔者把“一年两年努力干,三年五年开个店”当做员工的奋斗目标,同时制定了一个员工可以持续发展的“5年5循环”战略,这样每天员工都知道明年将在哪个方向成长,哪个方向赚钱。

  5.员工的培养空间

  汽车维修技术的更新周期已经提升到3年,也就是说3年就要出现一批新技术,这些新技术的消化人员一定是那些一线员工,而新招来的人能不能具备后续的发展空间也是老板们要考虑的问题。这就要看新员工的基本知识技能有没有可发展的空间,因此具有一定学历的毕业生仍然是企业招工的首选。员工的发展空间可以由其“战术深度”决定。任何一个人对于其所从事的工作岗位,如何知道他的“战术深度”有一个非常方便的方法,那就是5次追问法,即对新招聘员工最熟的内容进行追问,追问到第5次,基本可以判断他的知识深度。大家会发现,即使最简单的问题,也有很深的学问。在进行5次追问的时候,记住要对他回答的第一句话进行主要追问,因为这是一个人最熟练的知识点。一般人如果回答到第三或第四问时就已证明其具备了理解或者深知的能力,事物的认知一般分为5个层级,即知道、了解、理解、深知、创新创造。如果一个人在一方面具有足够的战术深度,那么就基本具备以后的发展空间。

  6.员工可信任度

  任何一个企业都会有很多 “需要内部了解”而“不需要外部了解”的秘密,这些秘密虽然还不至于上升到企业秘密的高度,但是如果员工处理不当确实会为企业带来损失,所以“在其岗谋其政”还是必须具有的职业素质,企业也愿意招收这些靠得住的人。这需要不断的积累,不过古人已经给了我们方法,“微察问之,以观其辞。穷之以辞,以观其变。与之间谋,以观其诚。明白显问,以观其德。远使以财,以观其廉。试之以色,以观其贞。告之以难,以观其勇。醉之以酒,以观其态。”通过这6步,会有很多优秀的人才脱颖而出,同时也会给普通人一个机会。这样我们就可以降低招聘成本,提高招聘效率了。在初级人员短缺的现在,一定会使企业赢在起跑线上。

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